Osallistuin webinaariin, jossa esiteltiin tutkimustuloksia itseohjautuvista organisaatioista. Ensimmäisenä esiteltiin Business Finlandin rahoittaman Minimal Organizational Design (MODe) -tutkimushankkeen päätulokset, kokemuksia ja havaintoja itseohjautuvuudesta hankkeen kumppaniyrityksiltä. Webinaarin tallenne ja kirjallinen yhteenveto Matkaopas yhteisöohjautuvuuteen.
Ensimmäisenä kuultiin Perttu Salovaaran ja Johanna Vuoren tutkimuksesta, jonka lopputulos oli, että organisaatiossa pitää olla olla sovitut käytännöt ja pelisäännöt. Tutkimuksessa esiteltiin miten eri tavoilla itseohjautuvuus käsitetään. Yksilön itseohjautuvuus sinänsä toteutuu jo suurimmassa osassa olemassa olevia organisaatoita, samoin delegoitu muoto. Tiimityön itseohjautuvuus tarkoittaa itseorganisoituvaa tiimiä ja koko yhteisöön keskittyvä itseohjautuvuus antaa yksilöille vastuuta koko organisaatiosta.
Itseohjautuvuuden tasoa voidaan ajatella janalla, jossa toisessa päässä on hierarkkinen organisaatio ja toisessa päässä yhdessäohjautuva. Pääpainoksi yhdessäohjautuvussa (vrt. itseorganisoituva) organisaatiossa pitää olla luotu selkeät ja hyvä käytänteet, joiden puoleen kääntyä konfliktitilanteissa. Salovaara ja Vuori esittelivät alla olevassa kuvassa viisi käytännettä, jotka tulee miettiä valmiiksi organiasatioon. Käytänteet antavat työntekijöille valtaa ajatella itse, mutta rajaavat kuitenkin toimintaa hyvin. Yhdessäohjautuvuus ei ole vain johtajien työn lopettamista vaan jakamista.
Seuraava tutkimus oli Frank Martelan ja Jori Mäkkelin. He kertoivat mihin johtajia tarvitaan ylipäätänsä.
Johtajilla on periteisesti ollut itse työn tekemiseen liittyvät (yo. kuva, vasemmalla) sekä henkilöstön johtamiseen (yo. kuva, oikealla) liittyvät funktiot. Välillä esihenkilöt ovat mielletty pahanilman linnuiksi, sillä heillä on vastuu puuttu epäkohtiin. Jos johtajuus jaetaan ja vastuu jaetaan kaikille, alkavat kaikki kantaa vastuuta epäkohtiin puuttumisesta organisaation kehittämisestä.
Viimeisen tutkimuksen esitteli Tuukka Kostamo ja Joona Koistinen. Heidän esityksessä käsiteltiin tilivelvollisuutta esimerkkinä miten tarkastellaan organisaation nykytilaa. Yhteisöohjautuvuus on tapa organisoitua ja hoitaa työtä yhteisön sisällä.
Tutkimuksen tuloksissa käytiin autonomian tasoja läpi tilivelvollisuuden kautta. Työntekijä voi silti tehdä työnsä, vaikka kukaan ei olekaan katsomassa. Laaja autonomia on parempi vaihtoehto pitkällä aikavälillä, sillä se sitouttaa työntekijöitä paremmin organisaatioon ja kasvttaa asiakastyytyväisyyttä tyytyväisten työntekijöiden kautta.
Keynote Pirja Heiskanen, Futurice: Journey of Futurice
Arvot ovat tulleet siitä periaatteesta, että ihmiset ovat hyviä ja luottamuksen arvoisia. Yritys on jatkuvasti pohtinut arvojaan ja päätyneet alla olevan kuvan mukaisiin arvoihin. Kun yrityksen työntekijämäärä kasvoi yli 50 henkilön, vaadittiin enemmän työtä läpinäkyvyyden eteen – kun ei enää voida istua saman pöydän ääressä. Jatkuva kehittäminen juontaa juurensa ketteryyden periaatteista. Futuricen kulttuurikäsikirja löytyy osoitteesta https://futurice.com/blog/the-futurice-culture-handbook
Heiskanen kertoi yrityksen käytänteistä, mm. Futuricella palkat ovat avoimia, yli puolet julkaisevat palkkansa avoimesti muiden kanssa. Talousjohtajan tehtävä on tuota luvut ja talousosaaminen kaikkien työntekijöiden saataville, ei toimia perinteisenä business controllerina.
Heiskanen kertoo, miten psykologinen turvallisuus on erittäin tärkeä oppimisen edellytys. Jokaisella pitää olla mahdollisuus epäonnistua ja oppia niistä. Kaikesta voidaan puhua avoimesti ja konfliktit kuuluvat elämään, niitä ei tarvitse pelätä tai vältellä. Arvot pysyvät, mutta organisaatio ja toimintatavat kehittyvät jatkuvasti – parhaimmillaan joukkoistettujen kokeilujen kautta.
JCCDecaux ja Telia
Huhtasen mielestä suurin havaittava muutos on puhe, joka keskittyy johtajuuteen. Telia on tuonut itseohjautuvaa toimintaa yrityksen toimintaan sekä asiantuntija että asiakaspalvelupuolelle. Kuhanen summaa JCDecauxin matkaa. Hänen mielestä suurin asia on roolin muutos hierarkkisesta pomosta ja päätöksentekijästä valmentavaksi henkilöksi, joka auttaa työntekijöitä onnistumaan omassa työssään. Päätöksenteon jakaminen esihenkilöiden ja töyntekijöiden välillä on yksi suurimmista asioista, varsinkin kun konfliktit vieläkin kotietaan työntää esihenkilöille. Tästä pyritään oppimaan pois.
Sekä Huhtanen että Kuhanen myöntävät, että matka on ollut kivulias. Vapauden antaminen työntekijöille on aiheuttanut paljon erilaisia tunteita. Toiset ovat äänestäneet jaloillaan ja toiset olleet innoissaan muutoksesta. Ajan myötä henkilöstö on tottunut ajatukseen ja sopeutunut uuteen tapaan organisoitua. Ei ole mitään ykselitteistä vaihtoehtoa ja tämä tapa on ollut nyt ”vähiten paska”. Mode on auttanut näkemään ja ymmärtämään kokonaisuuden tästä muutoksesta. Nyt kun ollaan tässä asti muutoksessa, ei Kuhanen tiedä, olisiko lähtenyt mukaan muutokseen.
Kumpikin keskustelija korostaa sisästä motivaatio ja sitä, että on mahdollista työskennellä ilman hierarkiaa. Ahaa-elämykset ja kokemukset siitä, miten oikeasti voidaan olla avoimia ja jakaa informaatiota. Psykologista turvallisuutta korostetaan ja tuodaan myös rehellisesti esiin, että jotkin asiat toimivat teoriassa, mutta eivät aina toteudu käytännössä.
Keynote: Michael Lee, INSEAD
Lee kertoo, että suuri osa johtajista tietää miltä tulevaisuuden organissatiot rakentuvat. Ikävä kulla vain 11% heistä tietää miten sellaiseksi tullaan.
Lee esittelee sudenkuoppia ja antaa neuvoja tuleivasuuden organisoitumista varten. Hän kertoo ensimmäisenä miten keskittää johtajuutta ja päätöksentekoa. Leen mielestä tärkeintä on yksiselitteiset säännöt ja suojamenetelmät. On tärkeää tehdä työ ja roolit läpinäkyviksi. Kun ihmiset tietävät reunaehdot ja rajansa, he voivat turvallisemmpin toimia ja tehdä päätöksiä itsenäisesti. Itseorganisoituvassa organisaatiossa on hyvä olla sääntöjä ja rajoja.
Kun roolille annetaan selkeät rajat ja valtuudet, antaa se myös muille enemmän liikkumatilaa. Junior-työntekijä eivät ylenesä hahmota rajoja, mitkä senior-työntekijät ovat oppineet ajan myötä käytännössä. Tämän hiljaisen tiedon dokumentointi on tärkeaä, jotta jokainen ymmärtää vallanvaihdon kulttuurisen puolen käytännössä. Kyse on kulttuurin muutoksesta ja muutoksen sanoittamisesta.
Seuraavaksi Lee pohtii, kenelle itseorganisoituvuus sopii – ketkä ovat oiket henkilöt ja miten heidät löytää. Hän kertoo 12kk pitkästä kenttätutkimuksesta, jossa tutkitaan vaikutusta työn mielekkyyteen ja motivaatioon. Kokemukset olivat erittäin ääripäitä – toiset kokivat itsensä erittäin motivoituneiksi ja innokkaiksi, kun toisilla esiintyi turhautumista ja moraaliongelmia. Päähavaintoina olivat työn saaminen ja halukkuus tehdä töitä itseohjautuvassa organisaatiossa.
Lopuksi Lee kertoo odotuksista itseohjautuvuuden suhteen. Itseohjautuvuus ei ratkaise kaikkia ongelmia, mutta ei myöskään tuhoa organisaatiota. Useimmat työntekijät eivät ole kiinnostuneita, mutta pieni osa (20%) työntekijöistä voi aktivoitua todella paljon itseohjautuvuuden myötä. Hierarkkinen organisaatiomalli on erittäin simppeli, itseohjautuva malli tekee organisaatiosta ja sen rakenteesta monimutkaisen.
MODe kirja loppusanat
Lopuksi julkistettiin koko kaksivuotisen hankkeen kirjallinen osuus, jossa kerrottiin julkaistusta kirjasta. Esiteltiin samalla viisi askelta kohti yhteisöohjautuvuutta, eli miten hierarkkinen organisaatio voi kulkea kohti itseorganisoituvaa mallia.
Loppusanoissa Martela puhui työelämän aikuisuudesta. Hän nosti historiasta Gantin kommentin aikuisuudesta ja vertasi lapsenomaista työskentelyä rajoitettuun ja hierarkkiseen työntekoon. Yhteisöohjautuva malli vaatii työelämän aikuisuutta ja sitä, ettei tarvitse enää katsoa perään.
–
Jos aihe kiinnostaa, osallistu ilmaisiin #itseorganisoituvuus-meetuppeihin ja liity keskusteluun.